9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。
傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。
呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。
對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。
一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。
一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。
他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。
而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。
他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。
雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。
在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：瞭解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。
Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鍾的時間可以來挽救一條年輕的生命。 她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，儘量將產品做到最好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』
為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。
然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。
Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。
成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。
為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。
然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。
在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。
這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。
生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。 這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他瞭解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。
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我想，每個人都想變的傑出，但怎麼做才會傑出呢？從小到到都沒有人教我們明確的做法，感謝 Robert E. Kelley 撰寫這篇文章，也感謝馬仕毅先生的翻譯，讓我們有機會學習。
風花水月六十石
14 年前
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