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2008-12-16

Stay Hungry, Stay Foolish

[Via 給NANA的講義2 ]

這篇  Steve Jobs 2005 年在 Standford 畢業典禮的演講已經被四處傳送,讓無數人體驗到當時 Standford 學生的感動。

今天,在小徐家看到這篇文章(好吧,其實我是看到Nana才點進去的),不同時期看,有不同的感動。如果對原文有興趣的朋友,可以參考牧羊神的午後的轉貼 : Steve Jobs to 2005 Standford Gratuades這篇文章。以下轉錄中文翻譯:

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今天,很榮幸來到各位從世界上最好的學校之一畢業的畢業典禮上。我從來沒從大學畢業過,說實話,這是我離大學畢業最近的一刻。今天,我只說三個故事,不談大道理,三個故事就好。

第一個故事,是關於人生中的點點滴滴如何串連在一起。

我在裡德學院(Reed College)待了六個月就辦休學了。到我退學前,一共休學了十八個月。那麼,我為什麼休學?(聽眾笑)

這得從我出生前講起。

我的親生母親當時是個研究生,年輕未婚媽媽,她決定讓別人收養我。她強烈覺得應該讓有大學畢業的人收養我,所以我出生時,她就準備讓我被一對律師夫婦收養。但是這對夫妻到了最後一刻反悔了,他們想收養女孩。所以在等待收養名單上的一對夫妻,我的養父母,在一天半夜裡接到一通電話,問他們「有一名意外出生的男孩,你們要認養他嗎?」而他們的回答是「當然要」。後來,我的生母發現,我現在的媽媽從來沒有大學畢業,我現在的爸爸則連高中畢業也沒有。她拒絕在認養文件上做最後簽字。直到幾個月後,我的養父母保證將來一定會讓我上大學,她的態度才軟化。

十七年後,我上大學了。但是當時我無知地選了一所學費幾乎跟史丹佛一樣貴的大學(聽眾笑),我那工人階級的父母將所有積蓄都花在我的學費上。六個月後,我看不出唸這個書的價值何在。那時候,我不知道這輩子要幹什麼,也不知道唸大學能對我有什麼幫助,只知道我為了唸這個書,花光了我父母這輩子的所有積蓄,所以我決定休學,相信船到橋頭自然直。當時這個決定看來相當可怕,可是現在看來,那是我這輩子做過最好的決定之一。(聽眾笑)

當我休學之後,我再也不用上我沒興趣的必修課,把時間拿去聽那些我有興趣的課。這一點也不浪漫。我沒有宿舍,所以我睡在友人家裡的地板上,靠著回收可樂空罐的退費五分錢買吃的,每個星期天晚上得走七哩的路繞過大半個鎮去印度教的Hare Krishna神廟吃頓好料,我喜歡Hare Krishna神廟的好料。就這樣追隨我的好奇與直覺,大部分我所投入過的事務,後來看來都成了無比珍貴的經歷(And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on)。舉個例來說。當時裡德學院有著大概是全國最好的書寫教育。校園內的每一張海報上,每個抽屜的標籤上,都是美麗的手寫字。因為我休學了,可以不照正常選課程序來,所以我跑去上書寫課。我學了serif與sanserif字體,學到在不同字母組合間變更字間距,學到活字印刷偉大的地方。書寫的美好、歷史感與藝術感是科學所無法掌握的,我覺得這很迷人。

我沒預期過學這些東西能在我生活中起些什麼實際作用,不過十年後,當我在設計第一台麥金塔時,我想起了當時所學的東西,所以把這些東西都設計進了麥金塔裡,這是第一台能印刷出漂亮東西的電腦。

如果我沒沉溺於那樣一門課裡,麥金塔可能就不會有多重字體跟等比例間距字體了。又因為Windows抄襲了麥金塔的使用方式(聽眾鼓掌大笑),因此,如果當年我沒有休學,沒有去上那門書寫課,大概所有的個人電腦都不會有這些東西,印不出現在我們看到的漂亮的字來了。當然,當我還在大學裡時,不可能把這些點點滴滴預先串連在一起,但在十年後的今天回顧,一切就顯得非常清楚。

我再說一次,你無法預先把點點滴滴串連起來;只有在未來回顧時,你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的(you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards)。所以你得相信,眼前你經歷的種種,將來多少會連結在一起。你得信任某個東西,直覺也好,命運也好,生命也好,或者業力。這種作法從來沒讓我失望,我的人生因此變得完全不同。(Jobs停下來喝水)

我的第二個故事,是有關愛與失去。

我很幸運-年輕時就發現自己愛做什麼事。我二十歲時,跟Steve Wozniak在我爸媽的車庫裡開始了蘋果電腦的事業。我們拚命工作,蘋果電腦在十年間從一間車庫裡的兩個小夥子擴展成了一家員工超過四千人、市價二十億美金的公司,在那事件之前一年推出了我們最棒的作品-麥金塔電腦(Macintosh),那時我才剛邁入三十歲,然後我被解僱了。我怎麼會被自己創辦的公司給解僱了?(聽眾笑)

嗯,當蘋果電腦成長後,我請了一個我以為在經營公司上很有才幹的傢伙來,他在頭幾年也確實幹得不錯。可是我們對未來的願景不同,最後只好分道揚鑣,董事會站在他那邊,就這樣在我30歲的時候,公開把我給解僱了。我失去了整個生活的重心,我的人生就這樣被摧毀。

有幾個月,我不知道要做些什麼。我覺得我令企業界的前輩們失望-我把他們交給我的接力棒弄丟了。我見了創辦HP的David Packard跟創辦Intel的Bob Noyce,跟他們說很抱歉我把事情給搞砸了。我成了公眾眼中失敗的示範,我甚至想要離開矽谷。但是漸漸的,我發現,我還是喜愛那些我做過的事情,在蘋果電腦中經歷的那些事絲毫沒有改變我愛做的事。雖然我被否定了,可是我還是愛做那些事情,所以我決定從頭來過。

當時我沒發現,但現在看來,被蘋果電腦開除,是我所經歷過最好的事情。成功的沉重被從頭來過的輕鬆所取代,每件事情都不那麼確定,讓我自由進入這輩子最有創意的年代。

接下來五年,我開了一家叫做 NeXT的公司,又開一家叫做Pixar的公司,也跟後來的老婆(Laurene)談起了戀愛。Pixar接著製作了世界上第一部全電腦動畫電影,玩具總動員(Toy Story),現在是世界上最成功的動畫製作公司(聽眾鼓掌大笑)。然後,蘋果電腦買下了NeXT,我回到了蘋果,我們在NeXT發展的技術成了蘋果電腦後來復興的核心部份。我也有了個美妙的家庭。

我很確定,如果當年蘋果電腦沒開除我,就不會發生這些事情。這帖藥很苦口,可是我想蘋果電腦這個病人需要這帖藥。有時候,人生會用磚頭打你的頭。不要喪失信心。我確信我愛我所做的事情,這就是這些年來支持我繼續走下去的唯一理由(I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did)。

你得找出你的最愛,工作上是如此,人生伴侶也是如此。

你的工作將佔掉你人生的一大部分,唯一真正獲得滿足的方法就是做你相信是偉大的工作,而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事(And the only way to do great work is to love what you do)。

如果你還沒找到這些事,繼續找,別停頓。盡你全心全力,你知道你一定會找到。而且如同任何偉大的事業,事情只會隨著時間愈來愈好。所以,在你找到之前,繼續找,別停頓。(聽眾鼓掌,Jobs喝水)

我的第三個故事,是關於死亡。

當我十七歲時,我讀到一則格言,好像是「把每一天都當成生命中的最後一天,你就會輕鬆自在。(If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right)」(聽眾笑)這對我影響深遠,在過去33年裡,我每天早上都會照鏡
子,自問:「如果今天是此生最後一日,我今天要做些什麼?」每當我連續太多天都得到一個「沒事做」的答案時,我就知道我必須有所改變了。提醒自己快死了,是我在人生中面臨重大決定時,所用過最重要的方法。因為幾乎每件事-所有外界期望、所有的名聲、所有對困窘或失敗的恐懼-在面對死亡時,都消失了,只有最真實重要的東西才會留下(Remembering that I'll be dead soon is the most important tool I've ever encountered to help me make the big choices in life. Because almost everything - all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure- these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important)。提醒自己快死了,是我所知避免掉入畏懼失去的陷阱裡最好的方法。人生不帶來、死不帶去,沒理由不能順心而為。

一年前,我被診斷出癌症。我在早上七點半作斷層掃瞄,在胰臟清楚出現一個腫瘤,我連胰臟是什麼都不知道。醫生告訴我,那幾乎可以確定是一種不治之症,預計我大概活不到三到六個月了。醫生建議我回家,好好跟親人們聚一聚,這是醫生對臨終病人的標準建議。那代表你得試著在幾個月內把你將來十年想跟小孩講的話講完。那代表你得把每件事情搞定,家人才會儘量輕鬆。那代表你得跟人說再見了。我整天想著那個診斷結果,那天晚上做了一次切片,從喉嚨伸入一個內視鏡,穿過胃進到腸子,將探針伸進胰臟,取了一些腫瘤細胞出來。我打了鎮靜劑,不醒人事,但是我老婆在場。她後來跟我說,當醫生們用顯微鏡看過那些細胞後,他們都哭了,因為那是非常少見的一種胰臟癌,可以用手術治好。所以我接受了手術,康復了。(聽眾鼓掌)

這是我最接近死亡的時候,我希望那會繼續是未來幾十年內最接近的一次。經歷此事後,我可以比先前死亡只是純粹想像時,要能更肯定地告訴你們下面這些:沒有人想死。即使那些想上天堂的人,也想活著上天堂。(聽眾笑)

但是死亡是我們共同的終點,沒有人逃得過。這是註定的,因為死亡很可能就是生命中最棒的發明,是生命交替的媒介,送走老人們,給新生代開出道路。現在你們是新生代,但是不久的將來,你們也會逐漸變老,被送出人生的舞台。抱歉講得這麼戲劇化,但是這是真的。

你們的時間有限,所以不要浪費時間活在別人的生活裡。不要被教條所侷限--盲從教條就是活在別人思考結果裡。不要讓別人的意見淹沒了你內在的心聲。最重要的,擁有追隨自己內心與直覺的勇氣,你的內心與直覺多少已經知道你真正想要成為什麼樣的人(have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become),任何其他事物都是次要的。(聽眾鼓掌)

在我年輕時,有本神奇的雜誌叫做《Whole Earth Catalog》,當年這可是我們的經典讀物。那是一位住在離這不遠的Menlo Park的Stewart Brand發行的,他把雜誌辦得很有詩意。那是1960年代末期,個人電腦跟桌上出版還沒出現,所有內容都是打字機、剪刀跟拍立得相機做出來的。雜誌內容有點像印在紙上的平面Google,在Google出現之前35年就有了:這本雜誌很理想主義,充滿新奇工具與偉大的見解。

Stewart跟他的團隊出版了好幾期的《Whole Earth Catalog》,然後很自然的,最後出了
停刊號。當時是1970年代中期,我正是你們現在這個年齡的時候。在停刊號的封底,有張清晨鄉間小路的照片,那種你四處搭便車冒險旅行時會經過的鄉間小路。

在照片下印了行小字:

求知若飢,虛心若愚(Stay Hungry, Stay Foolish)

那是他們親筆寫下的告別訊息,我總是以此自許。當你們畢業,展開新生活,我也以此祝福你們。

求知若飢,虛心若愚。

非常謝謝大家。 (聽眾起立鼓掌二分鍾)

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之前看過蘋果電腦的另一位創辦人的書,科技頑童沃茲尼克,這兩人的故事我都十分喜歡,Jobs 的故事讓所有人都深受感動,而 Wozniak 的故事則讓工程師們心有同感,若還沒看過的人,十分建議去買來看看(不過可能要工程師才比較有感覺)。


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2008-09-01

[轉貼] 如何成為一位傑出的工程師 -- part 4


9. 呈現(Show and tell)
一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報,長篇的備忘錄,或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息,而不是擺在聽眾。

傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊,以最有效,最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言,呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息,或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。

呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人,在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言,這裡討論的重點並不是大型的演說,像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中,對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事,上司,或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。

對傑出的專業人員而言,簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正,由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象,說服聽眾接受所要表達內容,及事先對可能產生的批評做出準備的能力。

一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達,提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中,他們聽眾的組成已經大不相同了。然而,他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。

一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時,面臨了必須降低醫療照顧成本的問題,他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中,他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。

他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通,每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義,讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息,如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備,使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。

而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊,但是卻用完全不同的方式來包裝。首先,和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此,大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外,他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。

他在簡報中強調,如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫,工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期,股東們可能無法忍受員工罷工。

雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評,然而,這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後,管理階層及工會都接受了他的建議案,只做了小部份的更動。

在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的,也是一般人和高手最大的不同點在於:瞭解你的聽眾,並且藉此塑造所要傳達的訊息。

Meara的工作是設計影像傳輸軟體,可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片,心電圖指數,及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭,來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始,一個小孩被緊急送入急診室,一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鍾的時間可以來挽救一條年輕的生命。 她說:『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子,或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中,我們不斷的觀看這個短片來提醒自己,儘量將產品做到最好有多重要。現在,請和我們分享我們的成果。』

為了展現新的軟體和之前版本的差異,Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先,她使用舊版的軟體,在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時,計時器已經跑完了,心跳聲停止了,手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時,畫面傳輸的速度變快,在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。

然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的,那些則沒有用,以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。

Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼,吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。

成為閃亮的明星
我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中,有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構,同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。

為了提供評估的基準,我們訪問了主管,傑出的工程師,及一般的員工,請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後,我們確認了滿足這些衡量標準的員工,在生產力上確實有明顯的提昇。

然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管,根據這些衡量標準來評分,第一次評分是在參與計畫之前,第二次則是在完成計畫之後8個月。

在這個主管評分的分析中,參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快,工作產出的品質也提昇了,同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。

這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中,有30%是本來表現就已經很優秀了。然而,他們生產力的提昇仍然是相當顯著。

生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法,參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。 這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時,通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他瞭解了這些策略,他就開始邁向傑出之路。

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我想,每個人都想變的傑出,但怎麼做才會傑出呢?從小到到都沒有人教我們明確的做法,感謝 Robert E. Kelley 撰寫這篇文章,也感謝馬仕毅先生的翻譯,讓我們有機會學習。


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[轉貼] 如何成為一位傑出的工程師 -- part 3



5. 正確地追隨(The right kind of followership)
一般的工程師相信,擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際,毫不遲疑地接受命令,同時不對主管造成威脅。

然而,傑出的工程師很早就瞭解到,副手還可以有更正面的貢獻,一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織(及主管)的成功有幫助的事,同時,對於該做什麼及如何做,他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成 整個組織的目標,即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。

這點可能會另許多人感到驚訝,因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常,傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告,做一個心思縝密的共振板,或是質疑主管決定的正確性。

在許多的科技公司中,公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車,而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著,他們希望能把最先進的技術都用在產品中,即時這樣會造成時程延誤 及增加預算。

但是有時對錯不一定是絕對的,一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。

她說:『先別管這些額外的功能,這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用,而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』 她的工程師回答:『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。

『沒錯,短期內對這個客戶來說,這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險,他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。

同時,如果我們現在將這個額外的功能加進去,我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過,我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』

這位優秀的追隨者瞭解他的主管最關心的問題。同時,他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下,傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話,他們只好另外找一個更適合的公司。

6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)
一般的員工所瞭解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作,並且做好自己的部份。傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧,包含了參與設定共有的計畫目標,團隊承諾,工作紀律,時程,及分享團隊成就。同時,這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子,處理衝突,並幫助其他成員解決問題。

有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿,因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告,使得病患和醫療人員都很困擾,醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況,才發現完全沒有問題。        

這個處理小組包含了五個部門的專業人員,包含了生產,研發,及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中,只有Aiden最為優秀,他原本是一個工程師,為了多瞭解客戶服務相關的事務而調到客服部門。

在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候,成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing,一位53歲,在公司已經服務25年的生產工程師,希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie,一位研究部門的新進人員,則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例,全面回收產品。

隨著討論的進行,Ewing和Julie的爭論越來越白熱化,同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾,Aiden將他的感覺提出來,並且建議休會10分鍾,讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。 當會議繼續進行的時候,Aiden請Julie來代言Ewing的意見,同時請Ewing替Julie的看法辯護,試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願,這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時,其他的小組成員開始腦力激盪,提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise,坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法:『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨,我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題?或許這些機器本身一開始就有故障,也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品,不如只將有問題的機器收回來,同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡,說不定是磁場太高之類的現象造成的。』

她講完時,並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鍾之後,Aiden加入討論並提醒大家:『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議,我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件,現在是不是可以請妳再說一次給大家聽?』

Eloise再一次地提出她的想法,Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應,同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局,然後開始討論後續的議題。如果不是Aiden出面干涉,Ewing和Julie可能還在爭吵,Eloise的意見可能永遠不會被注意到,整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表,他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。


7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership) 
一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景,大魅力,大成功。對他們而言,領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我,對最重要的事情有決定權,同時對於向下授權之類的事並不感興趣。

        

傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略,運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來,一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力:幫助團隊創造一個清楚的願景,建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。

我們都知道有些人非常聰明,卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外,還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者瞭解人與人之間微妙的關係,而大領導者則專注在自己的想法,自己的工作風格,與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求,技能,渴望,及權力。

這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此,要將團隊組合起來需要和所有的成員互動,溝通,這對於大領導者而言,是浪費寶貴的領導時間。然而,一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者,往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。

傑出領導者的最大秘訣,也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異,在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的,他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。

傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見,即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師,在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時,她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。

『John, 在上次和你一起執行計畫時,你曾提到你希望能有更多的硬體經驗,目前還是這樣嗎?因為這個計畫硬體的部份非常重要。』

Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設,提出一些開放性的問題,讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求 。因此,她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型,不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。

當然,身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是,沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎,幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛,讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。

Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上,北美部門的總裁對Anithia大加讚賞,邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說:『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人,控制整個北美市場是遲早的事。』然後,他請Anithia講幾句話。

就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣,Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來,請其中的一位將所有的人介紹給大家,然後她說:『這個計畫是我們共同努力的成果,沒有每一個人的貢獻,不可能有今天的成功,我們對於這個計畫感到很驕傲,非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。


8. 精明(Street smarts)
一般人多半太專注在討人喜歡,以為這樣是在職場中快速陞遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心,要不就是故意裝作完全不在乎。

傑出的員工瞭解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力,可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中,促成合作,凸顯衝突的部份,並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力,知道何時該避免衝突,何時該正面對決,同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。

記得Sarah嗎?在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了,她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點,她同時也知道那些人會和她日後的工作相關,並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位,還可以讓日後工作上的互動更加順利。

在第3項工作策略中提到的Elena,運用了大量的組織運作機智來影響她的公司,將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先,她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加瞭解之後,她舉辦了更詳細的訓練課程。同時,她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處,並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然,在和更上層的管理者接觸之前她一定會先 得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出,在她試著推銷她的想法的同時,她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。


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[轉貼] 如何成為一位傑出的工程師 -- part 2


 
九個工作策略
好了,如果你是一個希望能夠提高生產力,增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢?在我們這個研究之前,這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中,沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而,許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤,使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如,他們可能沒有採取主動積極的態度,或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。

我們發現,改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中,產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。
 
儘管如此,這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列,分別介紹這九種工作策略。
 
1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)
你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼?你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平?或者Lai受賞識只因她會閒聊?
 
一般的員工,如Henry,腦海中的主動積極是:想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好,或是在公司主動幫忙一些額外的事情,例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上,Henry覺得他自己很主動,『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具,因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。
 
Lai很清楚而Henry並不瞭解的一個關鍵是:只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是:
· 主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
· 能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊,就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
· 當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時,能夠主動承擔起責任,並且將任務完美達成。
 
對於認定的目標或是計畫,不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
 
在一般人的印象中,唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品,比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力,卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章,那你主動的努力就白費了。
 
然而,在我們的研究中,傑出的工程師都堅信:雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻,日常中的小貢獻,日復一日地累積起來,也可能造成同樣的影響力。不只這樣,他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後,慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度,則你所累積的貢獻會逐漸乾涸,而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如,Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式,可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間,而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。
 
傑出的工程師同時也相信,你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時,大家並不期望她承擔太大的責任,但是她主動對週遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後,大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度,風險更高的任務。
 
我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現,對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊,新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意,更重要的是,你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像 Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道,如果一個新進的人員的工作份量比自己少,自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴,無論是和同事更能搭配,提供客戶更好的服務,或是更能應付市場的迅速改變。
 
不只是主管和同事,客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望,他們可能會和Henry一樣,被歸類為有能力但是生產力不足的員工,無法對整個團隊做出正面的貢獻。
 
2. 知道該問誰(Knowing who knows)
一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦,或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡,以便於日後可以轉換更好的工作。
 
傑出的工程師除了上述的管道之外,另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們瞭解,目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識,但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來,否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。
 
善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的,是希望儘可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。
 
有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點:一是有效的人際網路包含了對的人,二是獲得回應的速度快。
 
他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊,通常是因為問錯人,或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導,或是繼續盲目摸索。
 
反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊,而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案,其他的人大概要花一兩天的時間,而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來,累積的差異相當可觀。
 
優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路,生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份,光靠自己總是有所不足。
 
Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司,指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約,內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。
 
Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班,因此與她聯絡,而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話,他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。
 
發生在Claudio的另一位同事,Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣,Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路,而採用了公司的建議,將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天,他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的,但是由於他並不認識這些提供回應的人,無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去瞭解和確認這40個回應的內容。
 
因此,當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時,Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。
 
針對資訊獲得的問題,目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面,相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。
 
但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上,比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立,維繫,及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。
 
3. 主動的自我管理(Proactive self-management)
一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程,預算,及規格之內完成,則他們的自我管理一定沒有問題。
 
傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到,而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會,影響工作上的決策,在工作上表現得極端優異,並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能,使得他們在公司中的價值增加。
 
Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請,希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關,而且出差預算已經快用完,她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭,因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會,並且自付旅費。
 
在會中,她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求,目的在確保原料,產品,及生產程序的更高品質,使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求,將無法參與歐洲的標案。
 
回來之後,她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求,並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的,她的同事們也開始重視這個議題,並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。
 
高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識,更別說是強制執行新的標準了。然而,Elena不斷嘗試讓主管們瞭解,她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們,提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後,最高主管們看到了一些實質的好處,因此決定採納這個想法。現在,歐洲已經是他們公司的最大客戶,同時,品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。
 
Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持,她仍主動積極地提昇自己的價值。同時,她也看到了提昇公司價值的機會。最後,Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍,甚至超過她的上司,而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於:她不輕易放棄。
 
4. 掌握全局(Getting the big picture)
一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界,並且將自己侷限在相同的觀點。
 
傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想?我的競爭對手的想法是什麼?我的同事呢?我的上司和公司的股東又在想什麼?』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性,因此他們能對產品做出改良,或是對問題發展出更完善的解決方案。
 
傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間,她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上,她會仔細閱讀她的筆記本,像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。
 
依Sarah的實務和經驗,她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而,她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的瞭解。同事們很快就發現了她的洞察力,當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。
 
在任職滿一年時,Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果,確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比,測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息,例如軟體的臭蟲或是品質的問題,軟體開發工程師即使知道是必要的,通常也是很不情願,甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。
 
但是Sarah將測試工作視為一個新的機會,可以從完全不同的角度來瞭解她自己的工作。她將會廣泛地瞭解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時,可以和最重要的客戶合作,一起開發客戶眼中合理的測試程式。
 
在這個過程中,Sarah可以學到在將來的軟體開發時,如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時,測試工作也使得她有機會瞭解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。
 
兩年後,當Sarah重新回到軟體開發的工作時,她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家,帶領著公司在矽谷中力爭上游。
 
像Sarah這樣的傑出工程師,可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋,並且將這個特質轉換成實質的幫助。





 
 

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[轉貼] 如何成為一位傑出的工程師 -- part 1

 

今天在Mr./Ms. Days (MMDays) 看到 如何成為一位傑出的工程師 這篇文章,覺得寫得很不錯。


  • 下載 "How to be a star engineer" 原文。




  • 馬仕毅先生的中文翻譯 "如何成為一位傑出的工程師"。


    轉錄在此跟大家分享,因為很多,將分成四篇。

                                        如何成為一位傑出的工程師
                                        How to be a Star Engineer

                               Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
          (Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)
                                              翻譯:馬仕毅

    在1985年,我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分,現在屬於 Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀,最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者,生產力並沒有特別突出,無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面,做出顯著的貢獻。

    貝爾實驗室想要知道的是:傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同?傑出與否是由天份來決定?還是可以經由學習得來?可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才?

    不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始,幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃,他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中,資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭,購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大,而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周,和五年前比較,那位不是比以前工作更努力,工時更長?誰不是待完成的工作一堆,好多的電話和電子郵件還沒回?大家都在暗自擔心,如果不能再提高生產力,下一個被裁員的會不會是自己?誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點?每個人都聽過:更聰明地工作(work smarter),只是似乎沒人知道那是什麼意思。

    我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室,3M,及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中,同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密,我們使用了問卷調查,直接觀察,工作日記,焦點團隊(focus groups),以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析,內容分析(content analysis),及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。

    許多其他的公司也都參與了這個過程,包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch,以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師,而在這個過程中,也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的瞭解。

    通往傑出之路
    Lai及Henry在進入貝爾實驗室時,兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業,平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀,而且都獲得教授的全力推薦。然而,在剛進公司的前六個月,兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午的時間,他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects),這是一些需要完成的次要工作,即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。

    Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入瞭解最新的技術進展,只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是:我是否可以證明給我的同事看,在技術上我真的很行』

    Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間,她會向其他的同事自我介紹,同時瞭解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大,她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文化不熟,她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。

    有一天下午,有一位同事正在和一個困難的程式奮戰,而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具,她覺得應該可以應付這個程式,所以她主動提出要幫忙寫這個程式,這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次,有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法,是由每個人自己在電腦上安裝,有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況,她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難,總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議,但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚,才不會影響到白天的上課及計畫的進度。

    六個月之後,Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上,Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。

    然而在同事之間的認同度方面,Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處,同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練,但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣,只在乎個別的表現。

    在另一方面,Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題,即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。當然,經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。

    大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論,然而,大多數都錯得很離譜。過去14年來,我們對於傑出工程師的成因,有許多令人吃驚的發現,也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是:老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選,然後再建議他們篩選這些人選,請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行,或是重大計畫有什麼緊急狀況,需要特種部隊來解決問題,或是自己要出來創業,需要聘請一些高手時,誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時,他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選?他已經好幾年沒做什麼事了。還有,Maria 怎麼沒在上面?每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』

    這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟,重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人,往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。

    這個步驟的結果是:兩方所提出來的人選當中,只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好,大約有一半的機會是看法不一致的。

    在我們最早在貝爾實驗室的研究中,我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究 3M公司時,我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項,榮譽,及考績獎金的數目等。另外,專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象,由其中分析傑出表現的成因。

    為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異,我們請教了高階主管,中階主管,工程師,以及其他研究者的看法。由這些結果中,我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類:
    · 一、認知類的因素:比較高的智商,邏輯推理能力,及創意。
    · 二、個性因素:自信,野心,勇氣,以及是否相信可以控制自己的命運。
    · 三、社交因素:人際關係,領導能力。
    · 四、工作及組織因素:與主管的關係,工作成就感,對於薪資及獎金的態度。

    接下來,要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析,建立詳細的個案歷史資料,和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。

    令人困惑的是,經過兩年的研究,我們的資料顯示不論是認知因素,個性因素,社交因素,或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素,無論是單獨或是合併分析,答案都是一樣:無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式,將電腦分析應用到極限,然而,每次的執行結果都讓我們當時覺得:我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。

    難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現?難道我們原先以為的主要因素:認知因素,個性因素,社交因素,工作及組織因素完全與傑出表現無關?

    我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上,在我們之後的研究發現:其他的因素也其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時,早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡,然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼,而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力:就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是:傑出的表現是努力得來的,與天份無關。(Stars are made, not born.) 




     
     


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    2008-07-07

    [VOA] Bill Gates Steps Aside at Microsoft

    Bill Gates Steps Aside at Microsoft

    不算是新新聞了,加上這方面算本業,總算比較聽的懂了。

     

    threatens : to say that you will cause someone harm or trouble if they do not do what you want

    early on : at an early stage in a relationship, process etc

    advertising : the activity or business of advertising things on television, in newspapers etc

    struggle : to try extremely hard to achieve something, even though it is very difficult

    overestimate : to think something is better, more important etc than it really is [≠ underestimate]

    shareholder : someone who owns shares in a company or business

    charity : an organization that gives money, goods, or help to people who are poor, sick etc


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    2008-07-03

    [願] 聽英文

    天天聽

    一週回顧一次

     

    其實本來就有在聽了,不過改成以量取勝好了。單字量還是非常重要的。文法一點都不懂。


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    [VOA] Safety Checklist

    Safety Checklist Aims to Reduce Mistakes in Surgery

     

    總之就是 checklist 很重要。

    checklist 要有三點:

    1. 麻醉前確認病人與手術

    2. 下刀前所有人報姓名與工作 (確認是否在手術前一小時施打抗生素避免感染 <== 完全沒聽出來 XD)

    3. 手術後檢查所有東西,不要留棉花在病人體內

    injuries : a wound or damage to part of your body caused by an accident or attack

    complication : a medical problem or illness that happens while someone is already ill and makes treatment more difficult

    agency : an organization or department, especially within a government, that does a specific job

    infection : a disease that affects a particular part of your body and is caused by bacteria or a virus

    society : an organization or club with members who share similar interests, aims etc

    ministry : a government department that is responsible for one of the areas of government work, such as education or health

    landing : if a plane, bird, or insect lands, it moves safely down onto the ground [≠ take off]

    administer (verb) : to manage the work or money of a company or organization

    anesthesia : the usual American spelling of anaesthesia(=  1. the use of anaesthetics in medicine 2. the state of being unable to feel pain)

    antibiotic : a drug that is used to kill bacteria and cure infections

    drop in : a reduction in the amount, level, or number of something, especially a large or sudden one [= fall]

    nationwide : happening or existing in every part of the country

     


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    2008-05-29

    [paper] Future House, Future Home (abstract)

    受到文林的刺激,來研究一下數位家庭好了。

     

    在幾乎家家戶戶都有電腦的今日,數位家庭發展乃未來趨勢是無庸至疑的。其中最重要的項目之一,即是家庭網絡的建構,在區域網絡的連接上,大致上可分為有線與無線。這兩者又各自有不同的實現方式,如有線技術的CAT 5、同軸電纜(RG-58A/U、RG-11)、光纖甚至是電力線(Power line);無線技術的802.11(a, b,g, i,n)、UWB、NFC、WSN(利用ZigBee或其他感測原件)甚至有些廠商在開發WUSB(wireless USB)來達成不同設備間資料的傳輸。也因此,到目前各家廠商依然沒有一個明確的解答,說明未來的家庭需要如何架設,每間廠商各自發展自己的技術,如此一來,將來必會造成各項產品不相容的窘境。


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    2008-04-08

    綠角

    很不錯的一個投資 blog。

    http://greenhornfinancefootnote.blogspot.com/2008/03/2008_31.html

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    2008-04-06

    Altera

    老師跟 altera合作要出認證。

    某週五 7點到10點,感覺很有意思呢。
    http://con.ttu.edu.tw/xms/index.php?courseID=37

    只能用 IE 看喔。

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    2008-03-20

    firefox 字型

    剛剛裝完 CS3 後,firefox字型就怪怪的。

    上網查了發現 firefox 有幾個config值怪怪的。

    1. 在網址那輸入 about:config 進入config畫面
    2. 找看看有沒有下面這些值,如果沒有就用右鍵新增字串吧。
    font.name.monospace.x-unicode => Arial, 新細明體
    font.name.sans-serif.x-unicode => Arial, 新細明體
    font.name.serif.x-unicode => Arial, 新細明體
    font.name.sans-serif.zh-TW => 新細明體

    (如果 Arial 改成用 Arial Unicode MS,標點的位置會有點怪怪的。)

    這樣應該就可以了。

    網路上都是這樣說的,可是我的偏偏就是不行,因為我的是 UI上的字型就不對了,
    後來發現要再設定一個選項:
    font.name-list.sans-serif.zh-TW => 新細明體,PMingLiU,細明體,MingLiU

    這樣UI的字型就會正常了。

    感謝 Gilbert 跟 Sleepless Cat 兩位的網誌。



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    2007-08-27

    gen_wctype segmentation fault

    setting ishift 5 tshift 2
    make: *** [wctables.h] segmentation fault

    bug

    Crash is due to improper initialization of uniqblock array in newopt() in gen_wctype.c. As the result uniqblock[0] is used unintialized.

    uniqblock array is initialized here:
    get_wctype.c:804
    =======================================
    uniq = 1;
    uit[(ti[0]-ut)/blocksize] = 0;
    for (i=1 ; i < numblocks ; i++) {
    if (memcmp(ti[i-1], ti[i], blocksize) < 0) {
    if (++uniq > 255) {
    break;
    }
    uniqblock[uniq - 1] = i;
    }
    #if 1
    else if (memcmp(ti[i-1], ti[i], blocksize) > 0) {
    printf("bad sort %i!\n", i);
    abort();
    }
    #endif
    uit[(ti[i]-ut)/blocksize] = uniq - 1;
    }
    =======================================
    uniqblock initialized with statement
    804: uniqblock[uniq - 1] = i;

    uniq is initialized with 1 and on first iteration it is incremented up to 2 here:
    808: if (++uniq > 255) {

    So the first item of array being initialized is 1, ie uniqblock[0] is uninitialized, but later it is accessed here:
    865: memcpy(tbl->ti + i * blocksize, ti[uniqblock[i]], blocksize);
    making get_wctype crash.

    Attached proposed patch

    ======= patch =========
    --- /var/tmp/cross/arm-linux-uclibc/portage/cross-arm-linux-uclibc/uclibc-0.9.28.3/work/uClibc-0.9.28.3/extra/locale/gen_wctype.c 2005-02-26 21:54:07.000000000 +0300
    +++ uClibc-0.9.28.3/extra/locale/gen_wctype.c 2007-06-28 16:13:32.000000000 +0400
    @@ -802,6 +802,7 @@
    qsort(ti, numblocks, sizeof(unsigned char *), nu_memcmp);

    uniq = 1;
    + uniqblock[0]=0;
    uit[(ti[0]-ut)/blocksize] = 0;
    for (i=1 ; i < numblocks ; i++) {
    if (memcmp(ti[i-1], ti[i], blocksize) < 0) {

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    2007-08-10

    check header

    unpack NAS-1200 image header

    問題:
    在一開始使用了 mmap 將檔案 map 到 memory 中,但在 check header 時卻一直抓不到正確的值。看起來是因為它以每 4 byte 為一單位,所以如果檔案大小不是 4 的倍數就會有問題(驗證過如果是4的倍數是ok的)。不確定是不是因為已經 map到memory的關係,不知道是不是 memory io的 control有所限制。(更明確的說法應該是header的第一個byte不是位於4的倍數的offset上)

    解法:
    後來先把header的部份copy一份出來做check,這樣就不會有offset的問題了。check看有沒有過再往下做。


    ps. 搞了好久才發現是這個問題。 = =|

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    2007-07-30

    英語中分數,小數,百分數的讀法

    今天唸英文突然忘了怎麼唸了 = =|,紀錄一下:

    分數
    表示分數時,分子要用基數詞,分母用序數詞。如果分子大於1,分母必須用複數形式:
    1/3→a(one)third
    2/3→two thirds
    1/4→a(one)quarter(或fourth)
    3/7→three sevenths
    1/2→應讀作a(one)half
    *比較複雜的分數如:24/789,多讀作 twenty four over seven hundred and eighty nine。
    小數
    表示小數時,小數點前面的基數詞和前面講的基數詞的讀法相同;小數點後的數字則必須一一讀出:
    0.0089→(zero /naught)point zero zero eight nine
    1.36→one point three six
    百分數
    百分數由percent表示,百分號%讀作 percent,應用時常與by連用。
    0.68%→zero point six eight percent
    6%→six percent
    369%→three hundred and sixty nine percent
    The output of steel went up by 20 percent.鋼產量增長20%。
    The price of cotton was reduced by 20 percent.棉花的價格下降了20%。
    The loss of water has been reduced to less than 30 percent.水的損耗減少到30%以下。


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    2007-06-03

    YOU CANNOT UPLOAD FLASH MOVIES TO BLOGSPOT

    An tutorial about flash in blog.

    source

    YOU CANNOT UPLOAD FLASH MOVIES TO BLOGSPOT. EVER.

    this does not mean that you can't have flash movies on your blogspot blog; it just means that you need to put the movie somewhere else. the most obvious, immediately accessible and (most importantly) free option is photobucket. as well as photos and videos, photobucket allows you to upload flash movies. if you don't have an account already, sign up (it's money-free, spam-free and takes about eleven seconds) and upload your flash movie. as soon as it's done, it will show you a 'flash program' icon and three fields; url, tag and img. step-by-step, here's what to do:

    select all of the text in the url field and copy it
    click on the flash program icon
    make a note of the dimensions underneath the movie (width x height)
    now edit the code that i've given you accordingly
    the embed code should now look something like this:

    <embed src="http://i101.photobucket.com/albums/m976/username/movie.swf" bgcolor="#FFFFFF" menu="false" quality="high" width="275" height="320" TYPE="application/x-shockwave-flash" pluginspage="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer/"></embed>

    now all you have to do is insert your new embed code into your blog and voila! - you have just put a flash movie in your blog. huzzah!

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    2007-05-29

    Microsoft says PCs may need DRAM upgrade

    如果真的是這樣,那要把所有家用電腦都更新,可是大工程呢!

    中文版

    英文版

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    T-Mobile's Wing Phone beats Apple's iPhone to the Wi-Fi punch

    真不得了,

    我一直想買 iPhone 說,

    英文版

    中文版

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    2007-05-24

    linux signal

    linux signal
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    2007-05-23

    Locale 詳解

    在研究 linux 語系時找到的..

    好文章


    Locale 詳解

    Linux 的中文化問題簡介

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